Неудача команды: 5 распространенных причин + 4 эффективных совета против нее

Содержание

Неудача команды: лучше ли одному?
Причины неудач команды
1. Отсутствие уверенности
2. Страх конфликта
3. Отсутствие приверженности
4. Отсутствие ответственности
5. Небрежное отношение к результату
Меры против командных неудач
Полезность
Назначение
Фоновая музыка
хвалить

Сотрудничество должно улучшить результаты и привести к успеху. К сожалению, результат часто бывает противоположным: сбой команды - распространенная проблема на рабочем месте. Старая немецкая пословица уже знает, что многие повара портят бульон. Согласно этому принципу, задания следует чаще выполнять в одиночку. Но есть другой способ: командных неудач можно избежать. Мы объясняем причины командных сбоев, что не так в командах и что вы можете сделать, чтобы предотвратить командные неудачи ...

Неудача команды: лучше ли одному?

Давайте будем честными: командная работа редко работает так хорошо. Вместо этого есть молчание, тактика и пакты, возможно, даже саботаж и интриги. Одиночный удар и удар. С ростом конкуренции на рабочем месте регулярно случаются сбои в команде. Не работают друг с другом, а друг против друга. Верный девизу: каждый рядом с собой.

При таком большом количестве командных неудач возникает вопрос: Постоянное сотрудничество переоценивается? В конце концов, Бетховен сам сочинял свои симфонии, а Шиллер - те, Ода радости точно не написано в команде. И все же: без работающей команды часто не получается. Следующее относится не только к командным видам спорта, но и к повседневной работе: Нет команды - нет победы. Для взаимодействия требуются разные ноу-хау, разные навыки и квалификация. Большинство проектов не может быть освоено одним человеком. Цель должна состоять в том, чтобы предотвратить неудачу команды, а не избегать совместной работы.

Причины неудач команды

Командная неудача, кажется, возникает индивидуально между участниками. Но американский писатель Патрик Ленсиони разработал пять элементарных причин неудач команды в своей книге «5 дисфункций команды». Особенно опасно: эти причины неудач команды не просто сосуществуют, они усиливают друг друга. Пять неисправностей, вызывающих сбой команды, всегда актуальны. Их можно увидеть практически везде, когда командам сложно работать вместе:

1. Отсутствие уверенности

Как только сотрудники закрываются и больше не допускают близости, они обычно начинают скрывать ошибки, неуверенность и слабости. Поэтому открытость невозможна - и без нее не может быть взаимного доверия. Если нет взаимного доверия, никто не осмеливается обратиться за помощью к другим. Вместо этого каждый занят тем, чтобы сделать свои слабые места как можно более незаметными, чтобы их не использовали другие.

2. Страх конфликта

Если каждый в команде хочет избежать конфликтов любой ценой, в конце концов, все будут действовать на месте. Вместо активных дискуссий и противоречивых обменов мнениями, из которых рождаются зрелые концепции, нет обратной связи, нет предложений по улучшению, нет трений. Вообще говоря, гармония - это хорошо, но команда также должна терпеть конфликты, чтобы иметь возможность реагировать на нежелательные явления.

3. Отсутствие приверженности

Если заранее не состоялся честный обмен мнениями, в ходе которого каждый мог бы поделиться своим мнением и идеями, то никто не будет участвовать в принимаемых впоследствии решениях. Открытые дискуссии - это та почва, на которой процветает приверженность. Без этого в лучшем случае есть послушание, но нет обязательств. Скорее, антиотношение возникает до тех пор, пока мотивация не упадет до нуля.

4. Отсутствие ответственности

Третий пункт также ведет непосредственно к пункту четыре: если члены команды не придут к обязательному соглашению и не отождествят себя с решениями, никто не будет чувствовать себя ответственным за их выполнение. В худшем случае некоторые даже начинают саботировать это решение - просто чтобы доказать, насколько оно было плохим (что также верно с точки зрения командной работы). К сожалению, команды предлагают идеальные рамки, позволяющие избежать ответственности. Остальные тоже могут это сделать. Вдобавок: те, кто не верит в успех команды и не доверяет другим, не заинтересованы в том, чтобы брать на себя ответственность.

5. Небрежное отношение к результату

Если никто не чувствует себя ответственным, цели преследуются небрежно. Вместо общей цели каждый в конечном итоге заботится только о своей выгоде - начиная с создания чистого имиджа и кончая индивидуальным обогащением. Личные цели ставятся выше общих. Моя зарплата, мое положение, мое эго ... Все важнее успеха команды. В любом случае у нас больше нет привязанности к продукту и радости от работы.

Меры против командных неудач

Конечно, эти пять пунктов также можно перевернуть и сформулировать в позитивном ключе, девиз: для того, чтобы команды снова действовали вместе и сплотились с приверженностью, они должны ...

Обретение доверия друг к другу.
Установите культуру открытого и справедливого обсуждения.
определить общие цели.
Возьми и возьми на себя ответственность.
может предвидеть успех и участвовать в нем.

Другая возможность - это целевые упражнения для тимбилдинга. Это усиливает чувство единства и сплоченности. Больше никакого эгоизма по отношению к одному за всех.

Полезность

Можно сказать: компаниям нужно больше добрых дел в офисе. Благодетели в том смысле, что они позволяют другим добиваться успеха, активно помогают им и возвращают себя. Исследовательская группа из США Джиа Ху (Университет Нотр-Дам в Саут-Бенде, Индиана) и Роберт С. Лиден (Университет Иллинойса, Чикаго) пришли к такому выводу: если сотрудники особенно заинтересованы в помощи своим коллегам, тогда степень увеличивает сотрудничество и командный успех одновременно. Это лучше всего работает, когда поставленная задача требует сильной взаимозависимости и взаимодействия.

Приятный побочный эффект: Эти люди остаются в своей команде дольше и не меняют работодателя так быстро. Здесь компании и начальство могут целенаправленно вмешиваться, чтобы тонко помочь альтруизму в команде на прыжках. Исследователи предлагают провести контрабанду троянского коня. Другими словами, член команды, четко ориентированный на поддержку других. Это стирает и делает других более самоотверженными.

Назначение

Кто на самом деле входит в команду? Когда социальный психолог Ричард Хэкман задал руководству этот вопрос, возникли разногласия. Ответов было от пяти до 24 - в одной группе. При начальнике отдела, который не считает вас в команде, мотивация точно не должна расти до небес ...

Эксперимент в Медицинском центре Монтефиоре в Нью-Йорке показывает что четкие задания предотвращают неудачи команды и явно делают совместную работу более успешной. Для этого они сравнили две команды: одна в обычной рабочей одежде, другая в майках с номерами на майках. Звучит странно, но это действительно подействовало. Группа в майках справилась намного лучше, и в ней было дано гораздо больше инструкций. В офисе по-прежнему можно обойтись без цифр на спине. Но эксперимент показывает, что четкие задания помогают команде - и, возможно, также, что символы могут создать идентичность и сплоченность.

Фоновая музыка

Это не обязательно должна быть очень сложная мера, чтобы предотвратить неудачу команды. Иногда достаточно повернуть небольшие регуляторы. Например, наполните свою рабочую силу классическими музыкальными произведениями, такими как Желтая подводная лодка, Девушка с карими глазами или же Гуляя под лучами солнца.

Члены команды более полезны, когда слушают музыку для хорошего настроения. Это то, что хотят выяснить исследователи поведения из Корнельского университета. Если же, с другой стороны, они слушают тяжелую, темную музыку - например, хэви-метал - тогда они склонны сосредотачиваться на эгоизме. По сравнению между счастливой музыкой в фоновом режиме и полным отсутствием звука звук хорошего настроения также оценивается лучше. Таким образом, веселая музыка улучшает командную работу и сотрудничество. И очень важно: это значительно дешевле дорогостоящих мероприятий по командообразованию ...

хвалить

Классически нужно ценить всех членов команды. Никто не чувствует себя обделенным таким образом. Это также способствует формированию менталитета «один за всех», в котором команда видит себя как единое целое. Однако ученые из Университета штата Северная Каролина в ходе эксперимента выяснили, что может быть полезно выделить отдельных сотрудников и вознаградить их дополнительной похвалой.

В своем эксперименте вы похвалили некоторых особенно хороших индивидуальных исполнителей. Остальные участники это заметили. Последствия: в тестовых группах, в которых один человек был публично возведен на пьедестал, другие также старались изо всех сил.Они подражали ботанику, сориентировались на его подход и тем самым улучшили себя.Идея назвать сотрудника месяца может быть вариантом на этом фоне.