Гарвардская концепция: все ведут переговоры ради прибыли

Содержание

• Тренинг по ведению переговоров на основе гарвардской концепции
• Люди и проблемы рассматриваются отдельно друг от друга
• Обсуждайте интересы, а не позиции
• Разработайте варианты, которые являются взаимовыгодными (беспроигрышными)
• Результат должен быть основан на объективных критериях
• Гарвардский метод: спрос против мотива
• Концепция Гарварда: пример
• Критика гарвардской концепции: проблема асимметричной информации
• Гарвардская концепция: альтернатива

Вряд ли какая-либо другая концепция повлияла на стратегии переговоров больше, чем за последние 20 лет. Выиграть выиграть - длительный результат, часто основанный на компромиссах, который делает счастливыми обе стороны. В конце концов, все - победители. Идея основана на легендарном ныне Гарвардская концепция, который фактически был разработан в одноименном университете. И кто не хочет выходить из переговоров победителем? С помощью этого трюка вы даже можете продавать продукты, продавать услуги и даже увольнять сотрудников: вы находите новую работу, в которой вы действительно хороши, а мы тем временем сокращаем расходы. Победа, победа…

Тренинг по ведению переговоров на основе гарвардской концепции

В Гарвардская концепция, также известный под названием

• Гарвардский принцип
• Гарвардский подход
• или гарвардская модель

был разработан в начале 1980-х годов в Гарвардском университете ученым-юристом Роджером Фишером и сейчас является частью Стандартный репертуар Гарвардской школы права. Позже Брюс Паттон вместе с Фишером и Ури Вильямом опубликовал одноименную книгу, которая стала бестселлером.

В Гарвардский метод, как его еще называют, на первый взгляд относительно просто, и у большинства людей он также неосознаваемый. применяется в переговорах.

Он состоит из четырех принципов:

1. Люди и проблемы рассматриваются отдельно друг от друга

   Переговоры терпят неудачу и конфликты обостряются, когда Фактический уровень с личным уровнем смешивается, и таким образом эмоции кипятят. Конечно, некоторые из нас знают это: хотя наш партнер в ходе переговоров указывает на факты и упоминает определенные факты, мы рассматриваем это как оскорбление или личную атаку. Результат: эскалация конфликта.

   Не нужно заходить так далеко, если мы являемся нашим двойником. как можно более нейтральный и будет рассматривать только вторую сторону в решении проблемы.

2. Обсуждайте интересы, а не позиции

   Разница между ними очень важна. Каждый, кто как сторона хочет добиться хорошего результата в переговорах, должен открыто сообщать о своих интересах (подробнее об этом ниже).

   
   

   Если интересы обеих сторон проясняются, вероятность конфликта меньше, и Вероятность мирового соглашения увеличивается.

3. Разработайте варианты, которые являются взаимовыгодными (беспроигрышными)

   Когда проясняются два предыдущих пункта, вы обычно лучше понимаете свои интересы и, прежде всего, интересы другой стороны - и это важно. Так легче попасть найти альтернативный подход.

   Что нужно обоим партнерам по переговорам, так это много творчества и гибкостипредлагать новые решения, которые могут упростить процесс принятия решений.

4. Результат должен быть основан на объективных критериях

   Процесс не заканчивается тем, что более сильная сторона предлагает решение. Обе стороны также должны принять решение объективно сопоставлены друг с другом.

   На этом этапе важно, чтобы оба партнера снова открыто рассказали о своих идеях и целях. Вы также можете, например, использовать правила обратной связи и спросить своего партнера по переговорам, правильно ли вы поняли его мотивы. Если ты ошибаешься, у него есть еще один шанс исправить это.

   
   

Таким образом, последний пункт означает, что обе стороны рассматривают основу для более позднего решения. честный и нейтральный принимать.

Вы можете знать об этом Стандартный пример:

Пусть двое детей разделят торт. Это было бы справедливо и нейтрально: один ребенок делит торт, а другой может выбрать свой кусок первым. Никто не может пожаловаться на несправедливое разделение - классический беспроигрышный вариант.

Гарвардский метод: спрос против мотива

Однако в основе концепции Гарварда лежат первые два пункта. Они следят за тем, чтобы каждый Переговоры остаются фактическимичто, как было показано, приводит к лучшим результатам. Однако довольно много людей начинают торговаться и торговаться в какой-то момент и переходят на личности. И это редко заканчивается хорошо.

Пример: служащий хочет платить на 500 евро больше в месяц, но начальник хочет только максимум 100 евро сверху. Обе стороны лезут сюда с одним Крайнее положение и в лучшем случае договоримся о компромиссе. При этом они должны оправдывать и защищать свою первую позицию, а также атаковать и ослаблять позицию противника.

Эффект: Оба проигрывают Время, сила и, самое позднее, когда вы идете на компромисс, ваше лицо, потому что оба не могли удержать свое исходное положение. Это верно, даже если цена компромисса с самого начала была полностью преувеличена.

Такими специфическими требованиями являются должности. Никогда не вступайте с ними в переговоры. Потому что основная проблема переговоров заключается не в противоположных позициях, а в конфликте взаимных потребностей, желаний, тревог и страхов. Мотивы. Это, в свою очередь, интересы и лежат под поверхностью, как айсберг. Признание их имеет решающее значение, потому что с ними гораздо легче договориться.

Концепция Гарварда: пример

Давайте еще раз посмотрим на наш пример зарплаты:

• Босс может быть с ним прямо сейчас Экономьте бюджет и поэтому не может платить много;
• сотрудник с другой стороны скоро будет ребенок и я очень хочу отреагировать на рост затрат повышением зарплаты.

Кто может управлять этим молчаливые мотивы распознать в своем собеседнике и сделать предмет разговора более успешным:

• Психологическипотому что он сигнализирует другому, что относится к нему серьезно и понимает.
• Тактическийпотому что он почти всегда отстаивает свои требования позже, когда впервые решает проблему другого.

В упомянутом примере заработной платы решение будь то сотрудник отказывается от немедленного повышения заработной платы, и это согласовано только на новый финансовый год. Также не исключено, что он получит еще несколько дней отпуска.

Очень часто переговоры терпят неудачупотому что обе стороны озабочены только своими позициями и понимают их как решение «либо-либо»: либо я понимаю, либо он. Игра с нулевой суммой.

Критика гарвардской концепции: проблема асимметричной информации

Гарвардский метод ломает этот образ мышления, но он также имеет свои собственные Пределы. Потому что он предполагает то, что бывает редко: обе стороны имеют одинаковую информацию и хорошо относятся друг к другу.

В приведенном выше примере, если сотрудник знает, что его компания работает блестяще или что он играет важную роль для магазина, ссылка начальника на ограниченный бюджет не сработает. Напротив: сотрудник будет эксплуатировали и лгали Чувствовать.

Наука вызывает проблему ассиметричная информация - одна сторона знает больше, чем другая. На самом деле так бывает почти всегда. Так что тот, кто знает больше, всегда в выигрыше. Результат - беспроигрышное решение. Если у другого не будет очень доброй воли.

Для вас это означает: Лучший результат вы добьетесь этого, если усвоите гарвардскую концепцию, но заранее проведете тщательное исследование и получите преимущество в получении информации.

Гарвардская концепция: альтернатива

Конечно, даже гарвардская концепция не всегда приводит к желаемому успеху - но у основателей концепции есть и на этот случай. Альтернатива: BATNA. BATNA - это аббревиатура, состоящая из следующих слов: Б.стандартное восточное время А.альтернатива ТО Nпереговоры А.greement, по-немецки: лучшая альтернатива в случае разногласий.

BATNA готова предоставить вам Для укрепления переговорной позиции. Вы заранее думаете о том, какая альтернатива у вас есть, на случай, если вы не сможете найти компромисс со своим партнером по переговорам - и именно это заставляет вас идти на переговоры более оптимистично и с большей уверенностью в себе.

Короче, BATNA твоя План Б для переговоров - и более. Если вы четко придерживаетесь рекомендаций, которые вы сделали при подготовке к разговору с другим человеком, вы также будете знать, до какого момента стоит продолжать.

Когда этот момент наступит, выйдите из переговоров и представьте свою альтернативу.